Управленческое проектирование и ситуационные центры

В настоящее время одним из самых перспективных современных методов обучения менеджеров, лежащем в основе программ обучения и развития персонала многих крупнейших мировых компаний, таких как «Дженерал Моторс», «Диджитал эквипмент Корп.», «Американ Эйрлайнз», «Ксерокс Корп.», «АТиТ» и др. является метод «обучения действием» (Action learning – Шаш Н.Н.). Эта технология была предложена Р. Ревансом, английским бизнес-консультантом, как наиболее эффективный способ обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. «Обучение действием» рассчитано на участие заинтересованных людей — тех работников, которые готовы взять на себя ответственность за риск решения проблемы и собственного развития.

Измененный взгляд на обучение предполагает, что оно представляет собой не просто развитие индивидов посредством повышения их квалификации, а решение наиболее острых проблем организации.

Обучение действием — это подход к развитию людей в организации, который использует проблемную ситуацию как движущую силу обучения, и который основан на предпосылке, что не существует обучения без действия и, в то же время, нет трезвых и обдуманных действий без обучения (У. Матурана, Ф. Варела). Обучение действием — это метод решения проблем и обучения в командах, который дает возможность индивидумам, группам людей или целым организациям измениться, используя концепцию активного обучения.

При разработке конкретных управленческих проектов активно применяется метод case-study или метод конкретных ситуаций (от английского case – случай, ситуация) – метод активного проблемно-ситуационного анализа, основанный на обучении путём решения конкретных задач – ситуаций (решение кейсов).

Кейс метод. Окно в мир ситуационной методики обучения  (case-study). – www.casemethod.ru/;

Идеи  метода case-study (метода ситуационного обучения) достаточно просты:

1.                Метод предназначен для получения знаний по дисциплинам, истина в которых плюралистична, т.е. нет однозначного ответа на поставленный вопрос, а есть несколько ответов, которые  могут соперничать по степени истинности; задача преподавания при этом сразу отклоняется от классической схемы и ориентирована на получение не единственной, а многих истин и ориентацию в их проблемном поле.

2.                Акцент обучения переносится не на овладение готовым знанием, а на его генерацию, на сотворчество студента и преподавателя; отсюда принципиальное отличие метода case-study от традиционных методик – демократия в процессе получения знания, когда студент по сути дела равноправен с другими студентами и преподавателями в процессе обсуждения проблемы.

3.                Результатом применения метода являются не только знания, но и практические навыки профессиональной деятельности.

4.                Сущность метода заключается в следующем: по определённым технологиям разрабатывается модель конкретной ситуации, произошедшей (происходящий) в реальной жизни, и отражается тот комплекс знаний и практических навыков, которые студентам нужно получить; при этом преподаватель выступает в роли ведущего, генерирующего вопросы, фиксирующего ответы, поддерживающего дискуссию, т.е. в роли диспетчера процесса сотворчества.

5.                Несомненным достоинством метода ситуационного анализа является не только получение знаний и формирование практических навыков, но и развитие системы ценностей студентов,  профессиональных позиций, жизненных установок, своеобразного профессионального мироощущения и миропреобразования.

6.                В методе case-study преодолевается классический дефект традиционного обучения, связанный с «сухостью», неэмоциональностью изложения материала — эмоций, творческой конкуренции и даже борьбы в этом методе так много что хорошо организованное обсуждение кейса напоминает театральный спектакль.

Алгоритм проведения деловой игры по управленческому проектированию в учебном КСЦ следующий:

а)   выбор управленческого проекта (проблемной ситуации);

б) формирование эффективных команд (определение командных ролей и психологической совместимости участников по Р.М. Белбину);

в) управление командной креативностью в процессе управленческого проектирования  в режиме реального времени по отдельным этапам технологии системно-креативного управления с использованием программыTeamCreator;

г)   командная защита управленческого проекта.

Образовательная практика выявила следующие проблемы в использования учебных КСЦ:

а) проблемы студентов: «синдром отличника» — получив одно эффективное решение, студенты с большим трудом продолжают поиск других решений;

отсутствие системных знаний, в т.ч. методологических; сложности с поиском и структуризацией необходимой для проектов информации;

отсутствие развитого здравого смысла, основанного на житейском опыте;

отсутствие интереса к образованию и постижению нового;

отсутствие практических навыков командной работы;

б) проблемы профессорско-преподавательского состава: как оценивать креативность? Что если решение студента более креативно чем моё?;

где взять учебно-методические материалы по системно-креативному менеджменту?;

трудности с освоением новой парадигмы мышления (управления) – незнание нелинейных принципов управления (НПУ), например, до сих пор абсолютное большинство ППС, в т.ч. академиков, пользуются понятием «дерево целей», хотя в терминологии системно-креативного менеджмента используется понятие «паутины» (ризомы, сети) – «дерево» предполагает статичность и иерархичность целей, «паутина» — динамичность и сетевое согласование: сейчас нельзя делать что-то одно – всё связано со всем – взялся за один узел «паутины» – изменилась конфигурация всей системы целей;

трудности с освоением программного обеспечения ПК «ТТРП-ЭВРИКА», консервативный взгляд на образование в целом и креативность в частности;

проблемы с организацией занятий: формированием эффективных команд и управлением командной креативностью, выбором тем управленческих проектов (проблемных ситуаций), оценкой студенческих проектов;

отсутствие прямой мотивации у ППС (в т.ч. связанной с оплатой труда) – необходима специальная эффективная и справедливая система стимулирования ППС-инноваторов;

в) проблемы высшего учебного заведения: как оценивать работу преподавателей (в т.ч. оплату труда)?;

Как организовать межкафедральное и межинститутское взаимодействие (координация и регулирование)?;

Как эффективно организовать учебный процесс – последовательность учебных дисциплин, чему, как, кого и когда обучать?

Перспективы становления учебных КСЦ:

а) организация устойчивой связи с практикой, в т.ч. с органами государственного управления;

создание и организация работы «Ассоциации выпускников ВУЗа», «Дискусионно-аналитического клуба», «Клуба встреч с интересными людьми»;

проведение системных обзорных лекции ведущих специалистов и ученых;

б) создание КСЦ-Эврика для управление ВУЗом – проведение ректоратов, учёных советов, совещаний с помощью оператора-фасилитатора, позволяющего работать с картой проблемной ситуации в режиме реального времени, оперативно внося в неё предлагаемые участниками встречи изменения и дополнения, одновременно обеспечивая параллельную работу с базами данных и другой нормативно-справочной информацией в режиме гиперссылок;

в) совершенствование программного обеспечения, в т.ч. повышение возможностей графического редактора, расширение тезауруса графических символов для описания проблемных ситуаций, разработка новых преложений и т.д.;

г) повышение сложности выполняемых проектов, формирование проектов-эталонов и создание их архива.

Современный подход к обучению менеджменту становится необходимым условием выживания организации, а сам процесс обучения становится основой ее развития и изменения. Обучение представляет собой не просто развитие персонала посредством повышения его квалификации, а решение наиболее острых проблем организации с использований технологий креативного менеджмента (системного управления креативностью).